Pay Gap

Pay Gap, ESG-Boni und Engagement: Radikale Änderungen erforderlich

Pay Gap Reduktion statt ESG Boni

  • ESG-Boni führen sicher zu höheren Gehältern, haben aber nur eine geringe Bedeutung und damit Steuerungswirkung für Bonusempfänger.
  • Durch höhere Führungskräftekompensationen dürfte sich der Pay Gap eher erhöhen.
  • Niedrige Pay Gaps sollten auch Gender Pay Gaps reduzieren, weil Frauen in höheren Gehaltsebenen besonders stark unterpräsentiert sein können.
  • Ein hohes Pay-Gap ist schlecht für ESG-Bewertungen und tendenziell auch für Performances von Geldanlagen.
  • Freiwilliges (Gender) Pay Gap Reporting schient nicht auszureichen bzw. kann sogar zu falschen Schlussfolgerungen führen, aber Pflichtreporting alleine bringt auch nicht genug Veränderungen.
  • Wer sich für (Gender) Pay Gap Reduktionen einsetzen möchte, sollte das vor allem über politische Wege tun.
  • Divestments sind effizienter als Stimmrechtsauübungen und Engagement.
  • Stimmrechtsausübungen und Engagement sollte eher auf Pay Gaps als auf ESG Boni fokussieren.
  • Pay Gap Reduktionen, die durch niedrigere Kompensationen für Führungskräfte erreicht werden, können dazu genutzt werden, soziale und ökologische Belange zu fördern.
  • Engagement um ökologische Belange voranzubringen muss sich auf andere Ziele als Boni fokussieren, z.B. harte und zeitnahe Emissionsziele.
  • Private Equity, v.a. Buyout-Fonds, sind durch hohe Unternehmensanteile und direkte Einflussmöglichkeiten in einer besonders guten Lage, um Unternehmen zu Verbesserungen zu veranlassen.

Und hier sind einige Quellen dazu:

Aktuelle Pay Gap Studien

Gehaltsungleichheit kostet: Do Equity Markets Care About Income Inequality? Evidence from Pay Ratio Disclosure von Yihui Pan, Elena Pikulina, Stephan Siegel und Tracy Yue Wang vom 19. November 2021 (#568): “We take advantage of a new disclosure rule that requires public firms in the U.S. to report the ratio of the annual total compensation of a firm’s CEO to the median compensation of all other employees for the first time in 2018. We find that the equity markets react negatively to high pay ratios. Importantly, the market reaction remains negative and significant when we control for CEO and worker pay, suggesting that financial markets react to within-firm pay disparity independently of pay levels. …. Firms whose shareholders are inequality-averse experience significantly more negative market reactions to high pay ratio. …. we find that more inequality-averse institutional investors reduce their allocations to stocks with higher pay ratios relative to other institutional investors” (S. 38/39).

Gehaltsungleichheit ist teuer: Entrenchment or efficiency? CEO-to-employee pay ratio and the cost of debt von Katsiaryna Bardos, Steven Kozlowski und Michael Puleo vom 17. Februar 2021 (#84): “We document a significantly negative association between industry-adjusted CEO-to-employee pay ratio and bond yield spreads … we find the negative relation between pay disparity and borrowing costs concentrates in constrained firms, labor intensitive firms, and small-to-medium sized firms. Prior studies examining the relation between pay inequality and the cost of debt relied on voluntarily self-reported compensation data … self-reported data is potentially prone to significant sample selection biases as data is available for less than 10 percent of firms. When we repeat our analyses using the sample of firms with self-reported data, we find the opposite result, as the pay ratio-yield spread relation becomes significantly positive” (S. 21).

Messung matters: The Gender Pay Gap Revisited with Big Data: Do Methodological Choices Matter? Anthony Strittmatter und Conny Wunsch vom 8. März 2021 (#71): “We study the sensitivity of estimates of the unexplained gender pay gap to three types of methodological choices: enforcement of comparability of men and women ex ante, flexibility in the inclusion of wage determinants, and choice of estimator. We find that all of these choices matter greatly. Implementing the choices we recommended based on our results using data for the Swiss private sector, explains 16% more of the raw wage gap than standard BO estimates and results in estimated unexplained pay gaps that are 23% lower. For the public sector, the preferred set of choices explains 42% more of the raw wage gap than standard BO estimates and results in estimated unexplained pay gaps that are 50% lower” (S. 30).

Transparenz reicht nicht (1): The Austrian Pay Transparency Law and the Gender Wage Gap vom René Böheim und Sarah Gust vom 27. März 2021 (#9): “We analyze the effect of the Austrian wage transparency law of 2011 on women’s wages, men’s wages, and the gender wage gap … Our main results show that the wage transparency law did not reduce the gender wage gap. …  we find that for newly hired women in larger firms, the law resulted in a wage increase. … we find that the share of female employees declined in firms with more than 1,000 employees relative to slightly smaller firms” (S. 31).

Transparenz reicht nicht (2): Does Pay Transparency Affect the Gender Wage Gap? Evidence From Austria von Andreas Gulyas, Sebastian Seitz und Sourav Sinha vom 27. Oktober 2021 (#34): “… we show that the transparency policy neither affected male and female wages nor did it narrow the gender wage gap. … We further show that this zero effect is not driven by wage compression, where wage increases below the median are compensated with wage cuts above the median. In addition we find that pay transparency leads to a reduction in separation rates in treated firms” (S. 22).

Transparenz reicht nicht (3): Mandatory Gender Pay Gap Disclosure in the UK: Did Inequity Fall and Do these Disclosures Affect Firm Value? von Aneesh Raghunandan und Shiva Rajgopal vom 15. Juni 2021 (#165): “We find an improvement in the pay gap from the first to the second year of gender pay gap reporting only in small firms with between 250 and 499 employees but not in other size buckets. Only 9% of these small firms are publicly traded entities. The improvement is found in entities that employ few female workers …. Moreover, the change is economically small at 0.41 percentage points. …. we tentatively conclude that the UK rule had a modest impact, at best, on gender pay inequity” (S. 36/37).

“Britische BVI” Bonuskritik: UK companies warned over remuneration practices von Minerva Analytics vom 26. November 2021: Das High Pay Centre der britischen Investment Association “… report examines annual bonus and LTIP payments at FTSE 100 companies and questions their value, as the analysis found that incentive plans almost always payout, and typically payout at a very high amount. …. there is also a risk that a very high concentration of incomes amongst top earners has opportunity costs in terms of the pay of low and middle earners”

Relevantes Research aus anderen Blogbeiträgen von mir

Klimaboni (19.11.2021): A New Yardstick for Pay: Environmental & Social Factors von ISS Governance vom 12. November 2021: “The inclusion of E&S-related (Sö: Umwelt- und sozialbezogene) performance metrics in U.S. compensation programs has increased significantly, although most US companies are still not using them. And when E&S metrics are used, they tend to be included in STIPs rather than LTIPs (Sö: Kurz- und Langfristige Bonuspläne). The LTIP typically is the portion from which executives derive the most value“ (S. 12). 

Bonuskritik (24.10.2021)On the Importance of CEO Effort on Firm Performance and Compensation: An Analysis Using Gaussian Copula Marginal Regression Approach von John Villavicencio Mattos und Jimmy Torrez vom 11. Oktober 2021 (#11): “Our results indicate that in periods of economic growth, the companies enjoy marginal returns that do not seem to be the direct result of CEO effort. Also, we have found the CEO’s provide sub-optimal levels of effort during periods of economic growth but receive compensation that is approximately 6 percent greater than that received during recessionary periods” (abstract). 

Wenig Einfluß auf Topmanager Überbezahlung (12.6.2021): Top Dogs and Fat Cats – The debate on High Pay von J.R. Shakleton vom Instituite of Economic Affairs vom 3. Januar 2021 (#51): “Top pay has risen much faster than average levels of pay in the last twenty years. This is in part the consequence of globalisation and developments in communications technology, but it may also be a result of rigged markets and ‘crony capitalism’. It is asserted that shareholders do not have enough influence on setting executive pay, which is determined by remuneration committees and consultants with a vested interest in boosting top pay. … it does seem that pay reacts (both positively and negatively) to changes in performance, though possibly less than it should” (S. Xiv/Xv). Mein Kommentar: Um Nachhaltigkeit zu fördern, sollen sich Boni nach Meinung vieler Marktteilnehmer an nachhaltigen Zielen orientieren, siehe aktuell z.B. DWS will Führungscrew künftig anders belohnen | Unternehmen | 09.06.2021 | FONDS professionell.

ESG Boni: Keine nachhaltigen Vergütungskomponenten (Blogbeitrag vom 25.3.2021):

„Der Sustainable Finance Beirat fordert auch: „Im Vergütungssystem sollen wesentliche »nicht-finanzielle« Leistungskriterien für die Gewährung variabler Vergütungsbausteine festgelegt werden. Der nachhaltigkeitsbezogene Vergütungsanteil sollte 30 % nicht unterschreiten“ (S. 96).

Ich habe in meinem Berufsleben schon mehrere Bonussysteme entwickelt. Das Problem ist, dass typischerweise mehrere Ziele erreicht werden sollen, z.B. individuelle Ziele, Team- oder Gruppenziele und Unternehmensziele. Meist werden dafür auch Ziele für mehrere Kriterien gesetzt, z.B. mehrere ökonomische und nicht-ökonomische Ziele. Außerdem werden Ziele oft auch noch zeitabhängig in Kurz-, Mittel- und Langfristziele unterschieden.

Für ESG-Boni muss man sich zudem fragen, ob z.B. ein aggregierter besserer ESG-Score erreicht werden soll? Das könnte „nur“ mit besserer Governance erfolgen zu Lasten von E und S. Oder sollen separate Ziele für E, S und G gesetzt werden? Muss bei E auch noch nach Luft (CO2) und Wasser etc. differenziert werden ….?

Wenn die Erreichung bzw. Nichterreichung jedes der Teilziele spürbare finanzielle Auswirkungen haben soll, muss der Bonuspool insgesamt sehr groß sein. Konkret: Je nach Basisgehalt jeweils mindestens 10.000 oder 100.000 Euro oder mehr für die jeweilige Unterzielerreichung. Wenn es auch negative Boni geben würde, wenn Ziele nicht erreicht werden, wäre ich weniger kritisch. Im schlechtesten Fall wird jedoch nur ein 0-Bonus gezahlt.

Zusätzliche Ziele führen deshalb meist zu einem insgesamt größeren Bonuspool bzw. Bonuspotentialen (vgl. Ana Albuquerque, Mary Ellen Carter, Luann J. Lynch: Complexity of CEO Compensation Packages, vom November 2015; Alex Edmans, Xavier Gabaix, Dirk Jenter: Executive Compensation: A Survey of Theory and Evidence, Cesifo Working Papers vom Juli 2017; vgl. Anti-nachhaltig: ESG Boni und mehr – Verantwortungsvolle (ESG) Geldanlage (prof-soehnholz.com).

Zusätzliche ESG Boni fördern damit tendenziell ungerechte Einkommensverteilungen. Führungskräfte sollten sowieso für alle Stakeholder ihres Unternehmens arbeiten. Wenn sie nicht von sich aus auf gute ökologische und soziale Bedingungen achten, gibt es auch nichtmonetäre Mittel, zum Beispiel solche, die auf den Ruf zielen. Wenn Führungskräfte nicht nachhaltig agieren, kann man sie ja auch mit Rügen bis hin zu Nichtverlängerung von Verträgen oder sogar Entlassungen bestrafen. Das halte ich für wesentlich sinnvoller“

Zu Engagement generell vgl.  Söhnholz, D. (2020): „Divestments bewirken mehr als Stimmrechtsausübungen oder Engagement“ in „Nachhaltige Finanzen – Durch aktives Aktionärstum und Engagement Wandel bewirken“ von CRIC (Corporate Responsibility Interface Center), Springer Gabler Dezember).

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